Strategie Kompass für Unternehmen

Einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2011 zufolge haben nur 35 Prozent der Unternehmen eine erfolgreiche Strategie, mit der sie ihre Mitbewerber schlagen können. Lediglich 20 Prozent sehen eindeutig einen Zusammenhang zwischen Strategie, Produktportfolio und benötigten Ressourcen, sprich Supply-Chain-Management. Der Kompass des Supply Chain Media visualisiert die richtige Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Supply-Chain-Organisation.

Von Martijn Lofvers

Ausgangspunkt einer gesunden Unternehmensstrategie ist immer das Bedürfnis des Kunden, ganz gleich, ob nun explizit / implizit zum Ausdruck gebracht oder nicht. Die Bedürfnisse übertragen sich auf ein unterschiedliches Kaufverhalten: der eine orientiert sich am Preis, für den anderen ist die Bequemlichkeit wichtig. Ein erfolgreiches Unternehmen wird seine Mission oder treibende Kraft klar formulieren: Warum existiert sie und was bedeutet das für den Kunden?

Diese Mission wird laut einer These der bekannten Wissenschaftler Michael Treacy und Fred Wiersema in eine der nur drei bestehenden Unternehmensstrategien umgesetzt: Product Leadership (bestes Produkt), Operational Excellence (bestes Gesamtkostenkonzept) oder Customer Intimacy (beste Gesamtlösung). Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen sich entweder für Innovation, Effizienz oder Flexibilität entscheidet, gleichzeitig aber dafür Sorge trägt, dass man auch den anderen beiden Ausrichtungen zu einem akzeptablen Minimum gerecht wird.

Die Strategie kann pro Produktgruppe (Kategorie), Kundensegment oder Produkt-Markt-Kombination unterschiedlich ausfallen, besonders, wenn es sich um ein großes Unternehmen handelt. In jeder dieser drei Strategien gibt es Order Qualifiers (um wettbewerbsfähig zu sein) und Order Winners (um sich vom Wettbewerb zu unterscheiden und das Geschäft abzuschließen). Ein niedriger Preis ist beispielsweise ausschlaggebend bei Operational Excellence, Produktqualität bei Product Leadership und Kundenservice bei Customer Intimacy.

„Not one size“

Aus einer PwC-Studie von 2013 geht hervor, dass über 85 Prozent der führenden Unternehmen ihre Supply Chain nach verschiedenen Kundensegmenten ausrichten: „One supply chain does not fit all.” In der Praxis existieren sechs verschiedene Typen von Supply Chains. Entscheidend ist, ob ein Produkt auf Lager oder auf speziellen Kundenwunsch hin produziert wird und welche Unternehmenseinheit (F&E, Vertrieb, Kundenservice, Fertigung, Einkauf und Logistik oder Marketing) dominiert.

Häufig fällt ein bahnbrechendes neues Produkt oder eine neue Produktgruppe unter die Strategie Product Leadership. Am Ende des Lebenszyklus’ ist daraus ein Allerweltsprodukt geworden, das eher zur Strategie Operational Excellence und zu niedrigen Kosten passt. Auch die Schwankungen bei der Nachfrage sowie das Angebot an Rohstoffen und Ersatzteilen bestimmen entscheidend die Wahl des Supply-Chain-Typs.

Die Wahl des Supply-Chain-Typs spiegelt sich in der Organisationsstruktur wider: auf den Grad der (De)Zentralisierung und Eigenverantwortung. Auch sollte jeder Supply-Chain-Typ über seine eigenen Prozesse und Systeme verfügen. Und schließlich müssen die Leistungskennzahlen (KPI) innerhalb des gesamten Betriebes auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden, um das gewünschte Mitarbeiterverhalten zu erreichen.

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